Was macht die Arbeit mit KI mit uns als Menschen und Organisationen? Wie wirkt sie auf Produktivität, Performance, Motivation, Zufriedenheit und Zusammenarbeit von Teams? Nie war es spannender eine solche Entwicklung in Realtime zu verfolgen. Laufend entstehen in Echtzeit Forschungsergebnisse, wir in People Functions sind gefordert sie zu verstehen, Maßnahmen abzuleiten und in die Organisationen zu bringen. Heute geht’s um Rollen und Organisationsdesign: wie orchestrieren wir Arbeit wenn jeder alles kann?
Wer mehr kann, der tut auch mehr
Eine Auswirkung ist die unglaubliche Expansion an Umsetzungsfähigkeiten, die mit einem Mal zur Verfügung stehen. Menschen können Ergebnisse auf einem Level in Produktion bringen, das vor nicht allzu langer Zeit Expertinnen und Experten mit spezifischen Skills vorbehalten war. Wer mehr kann, der tut auch mehr: wofür früher die IT, ein Werbestudio oder die Rechtsabteilung erforderlich waren, das macht sich HR heute selbst – und andere Funktionen genauso.
Grenzüberschreitung?
Unsere Unternehmen sind häufig auf Basis dieser Funktionen strukturiert. Wir organisieren Tätigkeiten und Verantwortlichkeiten oft funktional, entlang von Skills und Tätigkeitsbereichen: Design, Marketing, Produktmanagement, Software-Development. Währenddessen werden die Verantwortlichen in hohem Tempo eigenständiger.
Disziplinen überlappen sich, werden überblendet und fallen zusammen, wie eine in Organization Science publizierte Studie zeigt: 791 Mitarbeiter*innen von Procter & Gamble wurden zugeteilt mit und ohne KI zu arbeiten. Dabei zeigte sich: wer mit KI arbeitet überbrückt funktionale Grenzen, wer das nicht tut bleibt in seiner Profession, ob in der Forschung oder im kommerziellen Bereich.
Ich kann den Aufschrei hören, das Phänomen ist nicht neu: wird eigenständig durch Fachfremde gebastelt geht das auf Kosten der Qualität, sie können es nicht ausreichend prüfen, es entstehen Sicherheitsrisiken oder es wird auf den Bereich optimiert und nicht aufs große Ganze. Die Liste ließe sich fortsetzen. Wenn unzuständige Bereiche mit Halbwissen eigenständig Lösungen produzieren wird es Friktionen geben. (Und oft genug ist HR die Stelle, an der eigenständig erzeugte Probleme ausgebessert werden müssen.)
Bequemlichkeit siegt
Alle diese Argumente sind richtig und verdienen Aufmerksamkeit. Aber es wird in der Praxis nicht aufzuhalten sein. Was bequem ist setzt sich durch, das kennen wir aus eigener Kundenperspektive: lieber Self Service als Warten und Abhängigkeit. Und wer Einblick in die Backlogs mancher Bereiche hat, möchte sein Thema lieber selbst lösen als es dort einzureihen. Spürbar ist das bereits beim Thema Shadow AI wie ein Artikel von Greg Sullivan im Cyber Defense Magazine beschreibt: er nennt sie „citizen developer“, die in einem „IT crossover“ selbstständig ihre Prozesse optimieren und Business Needs adressieren. Dazu kommt: die KI-Modelle werden rasant besser, dadurch werden Qualitäts- und Sicherheitsthemen besser adressiert.
Blurred Lines: Wie organisieren wir Arbeit?
Aus dem eigenständigen Problemlösen werden breitere Rollen und Zuständigkeiten in Abteilungen entstehen. Meine Prognose lautet daher: es wird zu grundlegend anderen Organisationsmodellen kommen. Wir brauchen neue Ideen wie wir Arbeit organisieren. Weil was trotz allem Crossover bleibt, ist die Frage nach der Verantwortung.
Heute ist der Blick stark darauf gerichtet wie einzelne Personen und Teams ihre Tätigkeiten KI-unterstützt effizienter und effektiver abwickeln können. Der Scope der Veränderung geht aber deutlich darüber hinaus: sind Aufbauorganisationen mit den Funktionen, Abteilungen und Bereichen wie sie heute geschnitten sind morgen noch sinnvoll? Der Zug geht Richtung cross-funktionaler Teams als Prinzip im Organisationsdesign, gestaltet rund um Business Goals, Wertbeitrag und Kundennutzen. Im Blog „How AI is Reshaping Organizational Design“ argumentiert Derrick Isaacson für ein höheres Level an Selbstorganisation – und weniger Management. Ein frischer Blick auf agile Organisation könnte sich lohnen.
Was bedeutet das für HR?
Neben neue Rollen (die es jetzt schon gibt) kommt nicht nur der Bedarf nach neu strukturierten Job Families und Job Levels, sondern vermutlich nach fundamentaler Reorganisation. HR ist gefordert zu reflektieren was in der Organisation passiert, neue Modelle der Zusammenarbeit auszuprobieren und mit den damit verbundenen Unsicherheiten umzugehen.
Arbeitsteiligkeit ist die tragende Säule des Siegeszugs von Organisationen.
Sie wird als Prinzip herausgefordert.
https://pubsonline.informs.org/doi/full/10.1287/orsc.2025.20702
https://www.cyberdefensemagazine.com/the-shadow-ai-paradox-governing-innovation-at-machine-speed
https://www.hireborderless.com/post/how-ai-is-reshaping-organizational-design
Kommentar verfassen